O mapa de empatia para desenvolvimento de soluções efetivas 1589

Confira artigo de Whatson Allen, designer de User Experience da GFT

A experiência dos usuários é um assunto latente, e mais, sua análise é imprescindível para o sucesso dos negócios e para promover a transformação digital. Mas será que as empresas realmente sabem quem são os seus clientes? Ou ainda, quais são os desejos e as reais necessidades de seus usuários? Afinal, para oferecer a melhor experiência por meio de um produto ou serviço, principalmente no ambiente digital, é preciso entender efetivamente seu usuário.

O Mapa de Empatia (empathy map), uma ferramenta do Design Thinking criado por Dave Gray, pode ajudar nesta imersão. Trata-se de uma ferramenta que nos leva a pensar sobre os usuários que queremos servir e não sobre o produto que queremos construir. Efetivamente, a proposta é se colocar no lugar do cliente e fazer uma imersão no seu cotidiano a fim de compreender os impactos emocionais e suas percepções sobre um produto ou serviço.

E qual a principal mudança ao usar? De acordo com a Interaction Design Foundation, os usuários são muito mais incentivados a consumir e escolher produtos que efetivamente atendam suas necessidades. E como já dizia Steve Jobs, “não é trabalho do consumidor saber o que ele precisa”, mas é tarefa das empresas anteciparem suas necessidades. Além disso, as relações socioeconômicas e tecnológicas estão em constante evolução, por isso os times de User Experience precisam estar atentos a essas novas necessidades e desejos, bem como seus impactos na sociedade e nos usuários.

Preencher corretamente um mapa de empatia nos permitir visualizar claramente os pontos mais valorizados pelos usuários e, principalmente, a oportunidades de construir soluções assertivas. Começamos abordando o usuário de forma objetiva buscando identificar: 1. Quem é o usuário? Seu nome, posição e papel na empresa ou na sociedade. 2. O que ele vê e sente? Aqui é preciso tentar responder perguntas como: qual é a percepção do cliente sobre o mundo? Como é o mundo (social, familiar e organizacional) em que ele vive? O que ele pensa da vida e do futuro? 3. O que ele espera? Ou seja, quais são as esperanças e desejos para o futuro? Quais são os seus planos? O que ele precisa para se sentir melhor? O que tem feito para ser feliz? 4. O que lhe inspira? Aqui queremos responder perguntas como: quais são os pontos que motivam e alegram o usuário, suas satisfações, seus sonhos? Quem são seus ídolos? Quais os ideais que o inspiram a ser melhor? O que é sucesso para ele? 5. O que ele teme? Quais são seus medos e insatisfações? O que o frustra? O que tem sido uma dificuldade em seu desenvolvimento? De que ele reclama e quais são seus problemas?

Com essas perguntas, podemos entender de forma aprofundada o sentimento do usuário em relação a um processo, software ou produto e propor uma solução que atenda suas reais necessidades.

Não importa o quão excelente e completo o seu trabalho em prol da experiência de usuário seja, nada disso fará a diferença se a solução não for de fato projetada e centrada no cliente. Se esperamos até a fase de projeto e construção de um projeto para expressar a importância da centralização do usuário, demoramos e desperdiçamos muito tempo de reação.

As análises de big data e o uso de algoritmos e de plataformas de inteligência artificial auxiliam as empresas a se antecipar, processar e avaliar as necessidades e desejos dos clientes. Mas, o processo de conhecer a fundo o seu cliente para se colocar em seu lugar, que vai além de ter apenas dados e trocas de informações qualitativas, também conta com o mapeamento e o brainstorming do time de UX para desenhar as personas e compreender o fator humano fatores que serão o grande diferencial na vida do usuário e que promoverão a satisfação e a fidelização à solução desenvolvida.

Todos os negócios de sucesso necessitam de um entendimento profundo dos seus usuários. Apoiá-los nos momentos de dúvida e de tomada de decisão tem o poder de elevar as relações interpessoais a um novo patamar, regidos pela confiança e cumplicidade, alcançando níveis de comprometimento e engajamento entre toda a corporação. Muito além de dados quantitativos, com o mapa da empatia somos capazes de extrair sentimentos e percepções para entregar cada vez mais valor nas nossas soluções de acordo com cada particularidade dos usuários e projetos.

Sete tipos de bancos na selva da revolução digital 1185

Confira artigo de Daniel Domeneghetti, especialista em inovação corporativa e CEO da e-Consulting

Se os bancos fossem uma grande fauna, quais tipos de operações e marcas personificariam o instinto animal? Qual grife bancária seria um predador como os tubarões? Ou inerte feito um paquiderme? Quem seria o mais camaleônico? E a cobra por agir rápido e rasteiro nos negócios?

Diante da selva disruptiva que se tornou o setor bancário, fruto da Transformação Digital, não se sabe atualmente o grau de maturidade de disrupção e inovação dos bancos. Todos se movimentam rumo à digitalização. Isso é fato. Mas quem dá passos mais largos e quem atua mais timidamente?

Pensando nisso, após o desenvolvimento do estudo “Régua da Transformação Digital no Setor Financeiro”, eu tive a ideia de compartilhar as sete categorias “selvagens” de player existentes no mercado atualmente com o objetivo de materializar de maneira lúdica como o segmento bancário brasileiro se porta frente à jornada da transformação digital. Lembrando que tais categorias não estão ligadas à competividade geral dos bancos.

O ponto de partida foi o darwinismo, que em linhas gerais afirma que os seres vivos evoluem de acordo com a necessidade de adaptação à natureza. A natureza, neste caso, é o meio digital e a adaptação reside na capacidade dos bancos em suportarem as mudanças. Tem Zumbi Digital, Presas Futuras, Sobrevivente Internos, dentre outros tipos de operações.

Zumbi Digitais – São operações que ainda vivem no mundo web, não entendendo a diferença entre web e digital porque estão mortos para a evolução. Os exemplos são Banco da Amazônia, Sicredi, BMG, Modal, Fibra, Tribanco, ABC Brasil e Rodobens.

Inerciais –São organizações poderosas, porém lentas. Atuam em várias frentes da transformação digital, mas com fraca estratégia e modelo. Não transformam nada para a ótica de quem o interessa, o usuário final, e, em geral, são reféns dos modelos de negócios e mercados tradicionais. Neste modelo cabem Citi, Safra, Banrisul e Banco do Nordeste.

Presas Futuras – São operações menores, rápidas em responder a ameaças, mas que no final costumam perder o jogo, sendo mortos ou adquiridos de forma subvalorizada pelos sobreviventes, especialmente pela categoria dos Inerciais. Nesta categoria enquadram-se Banco Votorantim, Banco Pan, Banco Alfa e Crefisa.

Wannabes – São marcas relevantes do mercado que adotam evidências externas de transformação digital, como aplicativos, por exemplo. São motivadas pelo novo, mas preferem parecer a ser ou simular a fazer tudo por falta de coragem, recursos e competências. É sucumbida por perceberem que vivem de aparência. Vale citar Daycoval, Pine, BTG Pontual, Sofisa e Agiplan.

Sobreviventes Eternos – Grupo formado por instituições líderes do setor bancário. Protagonistas, são os players sobreviventes a todas as transformações de era porque detêm ativos valiosos e são agressivos o suficiente para antecipar tendências. Em linhas gerais, não propõem a disrupção, mas são rápidos em reagir. Provavelmente estarão aí nos próximos 100 anos. Itaú, Bradesco, Santander, Banco do Brasil e Caixa são a personificação do grupo dos sobreviventes eternos.

Bichos Diferentes – Nu Bank, Banco Original, Uno Bank, Neon e Inter fazem parte deste grupo híbrido. Adjetivados como estranhos, porém muito inovadores, difíceis de categorizar e imitar porque atuam em mercados diferentes, com lógicas e propostas de valor diferenciados. Ameaçam a todos os demais players e causam transformações definitivas nos mercados que atuam. É pura disrupção.

Smart Killers – São pequenos e recentes, entretanto capazes de ameaçar grandes presas sem serem percebidos inicialmente. Por isso, são comprados a preço de ouro pelo nicho dos “Sobreviventes” e, principalmente, pelos “Inerciais”. O Next figura sozinho como exemplo de marca neste critério.

Vimos que em meio às pegadas da revolução digital já deixadas pelo mundo, o setor financeiro sinaliza transformações intensas, puxadas por novos sistemas tecnológicos, físicos e por que não biológicos – como vimos acima- capazes de criar modelos inéditos nas suas estruturas corporativas globais. Basta saber quem sobreviverá à mudança de era se adaptando “darwinisticamente” ao seu hospedeiro maior, o cliente.

6 maneiras de melhorar o processamento de sinistros em seguradoras 1658

Artigo de Ricardo Saponara, especialista em Prevenção a Fraudes do SAS Brasil

Big Data, Big Data e Big Data! Certo, mas o que Big Data tem a ver com companhias de seguro? Pense um pouco mais sobre isso. Você filtra, procura e coordena incríveis quantidades de dados: anotações de avaliadores escritas à mão, dados de apólices, cotações, informações de sistemas de gerenciamento de sinistros, entre outros. Você está utilizando todo o potencial desses dados?

Com tantas solicitações de sinistros para lidar, os analistas não têm tempo de filtrar todos esses dados para julgar cada pedido e eles podem não tomar a melhor decisão se perderem alguma informação importante. Isso significa que muitas de suas decisões são baseadas em experiências prévias, instinto e a informação limitada que está prontamente à mão.

Por esta e muitas outras razões o Big Data Analytics está se tornando cada vez mais protagonista na área de Seguros. Ao trabalhar em conjunto com os analistas, a Inteligência Analítica pode sinalizar quais sinistros precisam de uma avaliação mais detalhadas, tratamento prioritário, sindicância etc.

Seis áreas onde inteligência analítica pode fazer uma enorme diferença:

Fraude – Um em cada 10 pedidos de pagamentos de seguros é fraudulento. Como você os identifica antes de um pagamento de alto valor ser feito? A maioria das soluções de fraude no mercado hoje é baseada em regras. Infelizmente, é muito fácil para os fraudadores manipularem e burlarem as regras. Análises preventivas, por outro lado, usam uma combinação de regras, modelos, análises de textos, buscas em bases de dados e identificação de anomalias para identificar fraudes o quanto antes e mais efetivamente a cada estágio do ciclo de sinistros.

Sub-Rogação – Oportunidades para sub-rogações, geralmente, ficam perdidas na grande quantidade de dados – a maioria delas na forma de registros policiais, anotações de avaliadores e outros registros. A análise de textos busca, através desses dados não estruturados, encontrar frases que tipicamente indicam um caso de sub-rogação. E quanto mais cedo localizado, maiores as chances de recuperação e redução de perdas.

Liquidação (de pagamentos) – Para reduzir custos e assegurar equidade, as seguradoras implementam com frequência processos rápidos que liquidam os pagamentos instantaneamente. Mas liquidar um pedido de pagamento “na hora” pode custar muito se você pagar em excesso. Qualquer seguradora que tenha visto um surto de pagamentos domiciliares em uma área atingida por um desastre natural sabe como isso funciona. Analisando os sinistros e seus históricos você pode otimizar os limites para pagamentos instantâneos. O Analytics também pode reduzir o tempo do ciclo de sinistro para maior satisfação do cliente e custos menores de mão de obra. Ele também assegura economia significativa em ocorrências como, por exemplo, carros alugados em sinistros de conserto de automóveis.

Reserva de Sinistros – Assim que uma abertura de sinistro é feita, é quase impossível prever seu tamanho e duração. Entretanto, é essencial haver uma reserva precisa e previsões de sinistros, especialmente em pedidos longos, como em casos de seguros de vida. A Inteligência Analítica pode calcular mais precisamente a reserva de sinistros ao comparar os valores em casos similares. Então, quando os dados do sinistro for atualizado, o Analytics pode reavaliar a reserva de sinistro, para que você saiba exatamente quanto dinheiro você precisa ter em mãos para atender sinistros futuros.

Atividade – Faz sentido colocar avaliadores mais experientes nos pedidos de pagamento mais complexos. Mas os casos de sinistros são, geralmente, atribuídos com base em dados limitados, resultando em altas taxas de reaberturas que acabam afetando a duração do sinistro, a liquidação de quantias e, por fim, a experiência do consumidor. Técnicas de exploração de dados agrupam características de sinistros para pontuar, priorizar e atribuir casos para o avaliador mais apropriado baseado em experiência e tipo de sinistro. Em alguns casos, os sinistros podem até ser automaticamente avaliados e liquidados.

Litígio – Uma parte significativa da média de gastos de uma empresa com ajustes de sinistros vão para as ações judiciais. Seguradoras podem usar Analytics para calcular uma pontuação de probabilidade para determinar quais sinistros tem maior chance de resultar em litígio. Você pode atribuir esses sinistros para avaliadores de nível sênior que são mais capazes de liquidá-los de forma rápida e por quantias menores.

Por que fazer da Inteligência Analítica parte do seu processo de sinistros? Porque enquanto fazer um seguro torna-se mais e mais um serviço essencial, o Analytics é fundamental para as empresas se diferenciarem. Ter essa tecnologia no ciclo de sinistros pode entregar um ROI mensurável com economia de custos. Uma melhora de apenas 1% na média de perdas para uma empresa de R$ 1 bilhão pode significar mais de R$ 7 milhões no lucro.

Humanos ainda preferem falar com humanos 2579

Confira artigo de Fernando Lujan, diretor de TI da Total IP

O comportamento do consumidor será fruto de estudo, sempre! Quanto mais leio sobre o assunto, mais chego a essa conclusão. Diversas pesquisas já demonstraram a preferência das novas gerações pelo atendimento digital, a não ser quando precisam resolver um problema (o telefone ainda é campeão nesse quesito).

E quem estaria por trás dessa conversa tecnológica? De acordo com uma recente pesquisa realizada pela consultoria Forrester com 500 brasileiros, são os humanos. Em comparação com os robôs, eles têm 82% (sim, oitenta e dois por cento!) da preferência. Por quê? Atendem melhor necessidades (67%) e são capazes de responder muitas perguntas simultaneamente (50%).

Como o tempo, no entanto, o número de pessoas trabalhando nessa função deve diminuir bastante. Ainda segundo o mesmo levantamento, 38% dos entrevistados mencionou já interagir, uma vez por semana, com agentes virtuais. Eles usam como base a inteligência artificial. Para 42%, é conveniente e rápido (37%).

Ainda temos muito a aprender sobre o atendimento digital. É preciso investir pesado na capacidade dos robôs de fornecerem informações diversas, se aproximando de uma conversa natural. E não devemos esquecer de realizar pesquisas de satisfação com o consumidor. É ele quem irá direcionar o sucesso do seu negócio!

Ativismo de acionistas previne escândalos como a Lava Jato 3647

Confira artigo de Jefferson Kiyohara

Há poucas semanas, um renomado fundo de pensão noticiou a introdução de padrões de governanças mais rígidos em seus critérios de investimento, incluindo a avaliação se a empresa possui ou não um programa de integridade efetivo. Tal fato ressalta a importância do papel do investidor e do acionista na contribuição direta para o fortalecimento da cultura de compliance no mundo corporativo brasileiro.

O ativismo pode ser positivo para as companhias, mas se adotado com visão de curto prazo, como fogo de palha, poderá ter efeito contrário e trazer riscos e desgastes à imagem da companhia. Tipicamente envolve questões distintas que vão da estratégia financeira, passando por aquisições, fusões e cisões, e também assuntos envoltos em responsabilidade social e ambiental. O ativismo do acionista pode ser um importante passo de fomentação ao compliance, por exemplo, ao incentivar que a organização implemente um Programa Efetivo de Compliance, e que posteriormente o mesmo seja reconhecido – o selo Empresa Pró-Ética e a certificação ISO 37.001 são bons exemplos de opções.

Pois bem, pensando no ativismo sob o prisma de promover o compliance, vejo como uma iniciativa positiva trazendo ganhos para o investidor e para a companhia. No caso da empresa, ao adotar um programa de compliance efetivo, a organização mitiga riscos reputacionais e financeiros, reduz a probabilidade de ocorrência de fraudes e crimes monetários como a corrupção. Todas essas medidas ajudam a organização a preservar a sua saúde financeira, seus relacionamentos e seus negócios com os stakeholders, além de atrair e reter talentos sustentados por uma cultura organizacional sólida e ética.

Já para o investidor é um reforço à transparência e perenidade do negócio, e à concretização dos ganhos futuros, trazendo tranquilidade de não ser surpreendido por mídias negativas, sanções ou multas, que podem gerar consequências como perdas financeiras relevantes e danos reputacionais traduzidos pela queda no valor das ações, por exemplo.

Há investidores que buscam o risco e exigem um prêmio por isto. Mas não os riscos associados à possibilidade de crimes financeiros como a corrupção, o suborno e lavagem de dinheiro. Um investidor pode sim ser surpreendido por perdas substanciais em organizações que tinham um modelo de negócio promissor e sólido, assim como histórico de resultados financeiros positivos, porém sem a preocupação com a cultura ética e o compliance da sua marca. A existência de um programa de compliance efetivo atrairá investidores, independentemente do apetite ao risco de cada um deles.

E mesmo tendo um fator de atratividade sob os olhos do investidor, o Programa de Compliance maduro não é realidade na maioria das empresas brasileiras. Por isso, o ativismo de investidores e acionistas por compliance pode ajudar na mudança deste cenário, condicionando o seu investimento à adoção de medidas de compliance efetivas reais e duradouras. Além da proteção dos investimentos, trata-se de uma contribuição evolutiva para os negócios e, sobretudo, numa colaboração ativa para um País mais ético e justo.

*Jefferson Kiyohara é líder da prática de riscos & compliance da Protiviti, consultoria global especializada em Gestão de Riscos, Auditoria Interna, Compliance, Gestão da Ética, Prevenção à Fraude e Gestão da Segurança.

Como o mercado de seguros ganha com a robotização do atendimento? 3754

Confira artigo de Daniel Moretto

As seguradoras e a indústria de serviços financeiros estão inseridas em um ambiente complexo de sistemas legados, que além de poderem se tornar um grande risco para as empresas, também são um tópico cada vez mais presente na agenda dos CIO’s: como navegar ou substituir sistemas que carregam consigo uma diversidade enorme de informações sobre clientes, mercados, perfis de consumo e informações históricas?

Quando este cenário é projetado em um ambiente onde as pessoas – que utilizam e manipulam dados dentro destes sistemas – se encontram preenchendo lacunas entre sistemas legados, processos de negócios e legislação, a complexidade e a percepção de que o serviço pode ter falhas, é ainda maior. Por isso, é muito comum hoje perceber que dentro da indústria de seguros, muitas vezes, os serviços possuem um prazo muito longo, justamente pela amplitude de sistemas, telas, comandos e consultas, que devem ser decifrados pelos analistas. E ainda quando novas versões de sistemas são colocadas no ar, acontece toda uma movimentação das áreas de TI e gestão de mudança, e uma exposição à riscos financeiros não controlados.

Desta forma, a velocidade com que os executivos de seguradoras desejam que os processos de negócio atendam às necessidades do mundo de seguros nem sempre é acompanhada na prática, dada à complexidade deste emaranhado de sistemas, processos de negócio, e pessoas.

Então, como encontrar o equilíbrio em uma equação difícil como esta, e adaptar os elementos de negócio, considerando a sensibilidade, o risco financeiro e diversidade das informações dentro destes sistemas? A resposta é que uma nova abordagem – conceitual e prática – precisa ser adotada.

É o que acontece com o uso da solução de Automação Robótica de Processo (RPA), que troca os esforços manuais por um atendimento robotizado. O conceito é utilizar a programação para serviços básicos, e, para os mais complexos, continuar com o atendimento efetuado por pessoas. Isso ajuda a substituir áreas e departamentos de esforços repetitivos e manuais, que consomem tempo e recursos, deixando de agregar valor ao negócio.

No universo das seguradoras, por exemplo, existe uma grande demanda de atendimento em casos de segunda via de boletos, carnês e extratos, assim como, em períodos sazonais de declaração de imposto de renda, picos de chamadas para resolução de casos de informe de rendimentos. O atendimento de todos estes setores envolve a manipulação de diversos sistemas e muitas etapas manuais, que podem alcançar patamares equivalentes a 30% ou 40% do volume total de acionamentos. Desta forma, o processo acaba requerendo muitos agentes tratando um volume alto de casos, que ocupam tempo e impactam a capacidade do agente em dar uma melhor experiência ao cliente do outro lado da linha, afetando a percepção dos consumidores sobre a qualidade do serviço prestado.

Diante desse cenário, a robotização do atendimento é uma saída para as empresas do mercado de seguros que buscam melhorar seus processos. Na Concentrix, por exemplo, realizamos um papel consultivo, mapeando os principais gargalos nesses processos com o propósito de desenvolver um serviço de automação “end to end”, no qual robôs executam todo o processo, tal qual um humano faria. Assim, é possível eliminar o esforço humano desnecessário em tarefas repetitivas, empregando a robotização e o conceito da força de trabalho virtual para atingir altos níveis de produtividade e escala.

Desenvolvemos esse trabalho em uma das maiores companhias de seguros privados do País e, como resultado, tivemos, em um período de um mês, uma melhoria de aproximadamente 40% de eficiência no TMA (Tempo Médio de Atendimento), comparado aos períodos anteriores, e a força de trabalho total conseguiu ser economizada em cerca de 20%. A capacidade desta operação em absorver futuras demandas e picos sazonais também aumentou consideravelmente sem a necessidade de grandes contratações, proporcionando mais tempo disponível para novos atendimentos que demandavam mais complexidade dos atendentes. De modo geral, a implantação desta nova ferramenta de atendimento reduz de 70% a 80% o custo fixo desta unidade de negócio, assegurando um retorno sobre o investimento perene em aproximadamente 4 meses.

Já sendo uma realidade, a automação robótica promete grandes mudanças para o setor de contact center, que está se adaptando e readequando seu formato, sem perder a essência. É fato que muitas pessoas ainda preferem o contato humano na hora do atendimento, mas otimizar processos que demandam menos complexidade é um ganho para ambos os lados. Além disso, com estas inovações, teremos uma nova demanda de profissionais – aqueles responsáveis pela programação dos robôs. O importante é lembrar que, com estes novos processos robotizados, o ideal é sempre atingir o equilíbrio entre humanos e máquinas, tornando o negócio robusto, eficaz e adequado aos dias de hoje.

*Daniel Moretto é presidente da Concentrix, multinacional especializada em soluções de outsourcing.